書籍の『ティール組織』には、ティール組織の導入は会社のステージに合わせて段階的に進めていくべきだと書かれています。たとえば、まずは管理職をなくしてみる。何かを決裁するときは、最初は合議制でスタートし、徐々に社員一人ひとりが決裁できる幅を広げていく。給与や経費といったお金の部分はいきなりオープンにすると不和が生じる可能性もあるため、ティール組織の土壌が整った段階でオープンにするといった具合です。

企業によっては、部分的に導入するというやり方でも全然良いと思いますが、当社の場合は役職の廃止もお金の見える化もいっぺんにやらないとうまくいかないように思えました。誰かが何かをやりたいと手をあげても合議制が残っていたら決まらない。「自由にチャレンジしていいですよ」と言われても、会社にいくらお金があるかわからなければ思い切ったチャレンジができない。だから、お金の見える化も提案や助言の制度も、思い切って全部いっぺんに導入したんです。

書籍『ティール組織』では人間の意識の発達段階をレッド（衝動型）、アンバー（順応型）、オレンジ（達成型）、グリーン（多元型）、ティール（進化型）と5段階で分けていますが、組織に所属するすべての人間の発達段階が一致することはあり得ません。組織の在り方を大きく変えても、今まで通りの働き方をつづける人がほとんどだと思います。

実際に、ティール組織の導入を進めても、私に何かを提案してくる人は数人しかいませんでした。けれど、もともとピラミッド型の組織のときはそんな人が一人もいなかった。0だったのが数人に増えただけで私にとってはものすごく大きな変化。そしてその変化が少しずつ会社全体に広がっていったのです。